När man har en roll som mentor innebär det inte att man ska vara någon Guru som har svar på alla frågor. Det är också viktigt att föra samtalet kring det som är viktigt för adepten. Genom att följa någon mall är det lättare att hålla sig till ramarna. En sådan modell är Vad-Hur-När modellen.
Efter lite inledande samtal och uppföljning från föregående session kan man därför försöka hitta aktuell frågeställning, t.ex. genom att fråga:
-Vilken utmaning vill du helst prata om idag?
Svaret kanske då blir
– Jag har fastnat i administrativa uppgifter och eposten tar för stor del av tiden.
Vad
Nöj dig inte med det första svaret adepten ger utan följ upp med klargörande frågor. T.ex.
-Vad var meningen att du skulle fokusera på när du tog detta jobb? Etc.
Tanken med frågorna är att klargöra vad som menas och att få en tydligare bild av utmaningens uppkomst och betydelse. När du tror att du förstår vad adepten menar. Samanfatta hur du har uppfattat problemet.
T.ex.
Du menar alltså att dokumentation och att svara på epost tar för mycket av din arbetstid när du egentligen vill ägna mer tid åt strategisk planering?
När du och adepten har en gemensam bild av problemet går du vidare till nästa steg.
Hur
Steg två i processen är att söka alternativa lösningar. I den bästa av världar skulle det räcka med att ställa frågan
– Hur ska du lösa detta?
Och adepten skulle komma med genomtänkta fungerande förslag som löste problemet. Men så är ofta inte fallet. Inte heller bör mentorn direkt komma med förslag på hur problemet ska lösas.
Det man kan göra är att undersöka framgångsmönster. Hjälp din adept att se egna eller andras framgångsmönster i en liknande situation. T.ex.
Kan du minnas någon annan situation där du kände att du använde din tid till det som inte kändes mest optimalt och hur du löste det?
Detta hjälper adepten att tänka utanför den omedelbara utamningen.
Kanske adepten då följer upp med:
Jo, jag minns att på mitt förra jobb satt jag med på en massa möten som inte var relevanta för mig. Jag gick då till chefen och bad att det skulle räcka med att jag läste igenom protokollen efteråt och bara kallades till mötena om något ärende krävde min expertis. Jag kanske kan tala med min chef även nu så att vi kan omfördela de administrativa arbetsuppgifterna samt att min epost adress inte står utskriven på webbsidan så att det kommer in så många allmänna frågor.
Syftet är att hjälpa adepten att undersöka vad som har fungerat tidigare. Det kan också vara hur andra har löst eller skulle ha löst ett liknande problem t.ex. Enjapanska effektivitetskonsult, en gotländsk bonde, en amerikansk optimistkonsult, en fransk superkock, en tioårig flicka, en pensionerad koncernchef, en raketforskare, en rockstjärna en kollega etc. Man kan också fråga hur personen skulle ha löst problemet om denne vore sin egen chef och hade friare tyglar eller hur personen skulle ha löst problemet i sin vildaste fantasi, om det inte fanns några begränsningar vad gäller tid, pengar, personer.
Även här är mentorns uppgift att samanfatta vad adepten kommit fram till och ställa klargörande frågor så att adepten verkligen får reda ut sitt förslag till lösning.
Mentorn ska också hålla koll på klockan och dokumentera de ideer som kommer fram i en loggbok. När mentorstiden närmar sig sitt slut kan mentorn fråga adepten om denne har några specifika frågor. OM hon vill ha råd eller synpunkter kan mentorn naturligtvis komplettera de lösningar som adepten kommit fram till men med försiktighet t.ex.
– Jag minns en kollega som löste något liknande genom…
eller
– Min erfarenhet säger mig att…
När
Det sista steget är att komma fram till specifika handlingar i den närmaste framtiden. Hjälp adepten att fastställa både långsiktiga mål och kortsiktiga åtgärder t.ex.
Om ett år har vår organisation gjort en omprioritering av våra administrativa rutiner och fastställt grundläggande värderingar som kommer att styra vårt sätt att leda och fördela arbete.
Inom två månader upplever jag själv en mycket större arbetstillfredsställelse genom att ägna maximalt 20% av min tid till administration och 80% till planeringsarbete och att utarbeta strategier för framtiden.
Denna vecka ska jag…
…noggrant skriva upp hur jag i detalj fördelar min tid.
…se till att min epostadress tas bort från webbsidan.
…diskutera med minst två kollegor om de också upplevera samma vad gäller administrationsrutiner.
Syftet är att komma ner på en så konkret nivå att man kan fastställa dag och tidpunkt för det man ska göra och följa upp dessa åtgärder vid nästa möte.
Mentorn ska alltså se till att adepten har några få handgripliga åtgärder att ta itu med under den närmaste tiden och som leder mot de övergripande långsiktiga målen.
Även mellan inplanerade mentorsträffar, under mycket korta möten kan man utöva mentorskap. Kanske en mentor stöter på sin mentor några minuter innan han ska på ett viktigt möte. Man kan då ändå ändå visa omsorg och ge hjälp genom frågor som hjälper adepten till eftertanke.
Ex.
Adept: Hej, visst är det mycket nu.
Mentor: Hej, javisst, jag ska själv iväg på ett möte om ett par minuter. Vad tar upp det mesta av din tid och dina tankar just nu?
Adept: (Funderande) Det är nog det att jag måste bli klar med verksamhetsbeskrivningen.
Mentor: Ja det kan vara besvärligt. Vilka andra på företaget har kunskap om den processen?
Adept: Hm. Ja, Anders har ju gjort det många år tidigare. Jag kanske kan få lite tips därifrån.
Mentor: Javisst. Kom förbi imorgon igen om du vill visa hur långt du kommit och få lite feedback.
Den klargörande frågan tvingar till eftertanke. Du stärker relationen, visar att du bryr dig och erbjuder stöd och hjälp vid en annan tidpunkt.
Individen är alltid mer benägen att agera om det är hen själv som har kommit på lösningen.
